Agilität – Hoffnung für konventionelle Organisationen

Hoffnung auf mehr Verantwortung für Mitarbeitende

Politik und die Medien werden nicht müde, die Notwendigkeit von Digitalisierung und Industrie 4.0 zu beschwören. Während der erhobene Zeigefinger besonders Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) mahnt, nicht den Anschluss zu verschlafen, bleibt ein andere Notwendigkeit in Unternehmen fast unbemerkt: die Verlagerung von mehr Verantwortung zu den Mitarbeitern und in Teams hinein. Die gute Nachricht: Noch ist Hoffnung.

Verantwortung in VUCA-Zeiten

Produkte werden immer komplizierter. Das Zusammenspiel innovativer Technologien und immer kürzere Innovationszyklen sind Ursachen für eine immer höhere Komplexität. Ein hoher Anteil der Führungskräfte erlebt seinen Alltag als unablässiges Entscheiden auf Basis von Vorlagen, die sie nur noch selten durchschauen. Vieles bleibt liegen, wird verschoben, von Tag zu Tag aufs Neue. Organisationsmodelle, die Verantwortung in Fachteams delegieren und so rasche, fundierte Entscheidungen ermöglichen, sind bekannt. Agile Prozesse, davon würde manches Unternehmen zu gern profitieren. Allein der Weg von Extrem A, der klassischen Hierarchie eines konformistischen Modells hin zu Extrem B, selbststeuernden, agilen Teams, scheint unendlich weit. Günter Pecht-Seibert, Leiter „Future of Work“ bei SAP ICN, sagt „Top-Down-Befehle sind nicht mehr zeitgemäß“ und fordert in seinem Statement im XING Talk Arbeit. Zukunft. Digital. mehr Transparenz in wesentlichen Führungsthemen. Gleichzeitig sieht er die Mitarbeitenden in der Pflicht, die geforderte Verantwortung nun auch zu übernehmen. Ist der Transfer der Verantwortung vielleicht doch ganz einfach?

Transparenz in Unternehmen

Muss die Forderung an Mitarbeitende, die angebotene Verantwortung anzunehmen, nicht aussehen wie eine Rückdelegation? „Wir schaffen das nicht mehr, macht Ihr das ab sofort bitte wieder selbst.“ Was in umgekehrter Richtung das Karriereende bedeuten könnte, wird top-down nun als Einräumen von Verantwortung verkauft. Werden Mitarbeitende in Unternehmen, die möglicherweise über Jahrzehnte von einer hierarchischen Unternehmenskultur geprägt sind, darauf eingehen? Und doch wäre mehr Transparenz ein guter Einstieg. Nicht mit einer Forderung als Gegenleistung im Gepäck, aber warum nicht als Vorleistung der Unternehmensleitung? Es gehören weitere Schritte dazu, um passive, demotivierte Mitarbeitende zu Unternehmern im Unternehmen zu machen.

Eine wesentliche Basis für Kulturentwicklung ist Hoffnung. Zu philosophisch? Keineswegs. Die Wissenschaft der Positiven Psychologie weist aus, dass Hoffnung einer der wesentlichen Faktoren für Wohlbefinden ist. Und subjektives Wohlbefinden (Subjective Well-Being) ist der zentrale Anreizfaktor für alles. Neben Hoffnung beeinflussen insbesondere Optimismus, Sinn und Selbstwirksamkeit das Wohlbefinden – monetäre Anreize werden übrigens nicht genannt.

Worte und Taten

Wie kommen wir jetzt voran mit unserer Transparenz? Weitere kleine Bausteine, sogenannte Work Hacks, können in der Organisation die Basis des kulturellen Wandels verbreitern. Die Benutzung positiver Sprache und potenzialbasierte Führung (anstatt Kritik), die Einführung einer wertschätzenden Fehlerkultur (anstatt Sanktionierung von Fehlern), Anpassung von Prozessen an Menschen (anstatt umgekehrt), Feedback-Gespräche mit frei wählbaren Teilnehmern (anstatt ausschließlich mit dem disziplinarischen Vorgesetzten), Ego-reduzierte Meetings (anstatt Selbstdarstellungsorgien), Gleichverteilung von Boni (anstatt selbstzentrierte Gewinnmaximierung zu fördern)… All das muss sich bewähren, bevor sich Wandel auf breiter Basis vollzieht. Dann jedoch kann er ohne weiteres Zutun geschehen. Unerlässlich dazu sind die innere Überzeugung des Führungszirkels und ein entsprechendes Handeln. Sonst werden alle Bemühungen leicht als Feigenblatt enttarnt.

Werbung


Hinterlasse jetzt einen Kommentar

Kommentar hinterlassen